• moventis Michael Dilger

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Mitarbeiter-Motivation – ein Erfolgsfaktor für anspruchsvolle Zeiten

Mitarbeitermotivation ist sicher einer der wichtigsten Faktoren, um in der heutigen Zeit der ständigen Veränderungen und des hohen Termindrucks gute Ergebnisse zu erzielen. Wer mit schwach engagierten Mitarbeitern arbeitet, ist gezwungen, jeden Auftrag selbst zu erteilen und somit auch selbst zu kontrollieren. Diese Vorgehensweise ist unwirtschaftlich und unflexibel – bei geringen Margen und hohen Kundenansprüchen ein gravierender Fehler. Für Führungskräfte steigt ganz nebenbei die Gefahr eines Burn-outs sehr stark an.

Was kann ich als Führungskraft also tun, damit meine Mitarbeiter eine Aufgabe mit besonderem Engagement angehen und mit Erfolg erledigen?

Wir wissen heute, dass Geld kein Motivationsfaktor ist, auch wenn wir natürlich des Geldes wegen zur Arbeit gehen. 100 Euro mehr lösen keinen Motivationsschub aus. Die Lösung heißt, eine gute Mitarbeiterauswahl zu treffen und die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sich die Mitarbeiter stärker engagieren.

Eine wichtige und Zeit sparende Vorarbeit ist die bewusste Entscheidung für einen bestimmten Bewerber. Für jede Tätigkeit gibt es jemanden, der diese Arbeit nicht nur beherrscht, sondern auch gern tut. Diesen passenden Mitarbeiter gilt es zu finden. Wer hier wenig Aufwand treibt, muss als Führungskraft später „nachsitzen“.

Mit folgenden vier Vorgehensweisen können Sie erfolgreich Motivation auslösen

  1. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter das Gefühl verspüren, etwas Sinnvolles zu tun. Ihre Mitarbeiter müssen erkennen können, was ihr Beitrag zum großen Ganzen ist. Damit muss nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben sein. Der Mitarbeiter weiß, was zu tun ist.
  2. Richten Sie Ihren Mitarbeitern Entscheidungsspielräume ein. Stecken Sie den Rahmen ab und setzen Sie Ziele. Lassen Sie Ihren Mitarbeitern in der Art und Weise der Ausführung ihrer Aufgabe Spielräume. Jede Einengung beschneidet die Motivation.
  3. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter spüren, dass sie kompetent sind. Wir alle brauchen das Gefühl der Kompetenz wie die Luft zum Atmen. Da jeder Mitarbeiter immer etwas gut macht, gibt es ausreichend Möglichkeiten, ihm dies auch zu sagen. Konstruktive Kritik ist deswegen nicht ausgeschlossen, im Gegenteil. Die Guten sind sogar interessiert daran.
  4. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter permanenten Fortschritt bei sich wahrnehmen. Jede gemeisterte Herausforderung vermittelt das Gefühl, kompetent und auf dem Laufenden zu sein. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, diese Möglichkeit immer wieder aufs Neue zu geben. Denn ein Mitarbeiter mit der Kompetenz von gestern wird kaum in der Lage sein, die Probleme von morgen zu bewältigen.

Wer das nicht schafft, wird die guten Mitarbeiter verlieren, die Frustrierten und Schwachen behalten. Ob wir wollen oder nicht: Motivation durch entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen, ist heute eine wirtschaftlicher Notwendigkeit. Als Entschädigung wird ein sympathisches Arbeitsklima kaum zu vermeiden sein.

Hauptaufgaben von Führungskräften

Jeder Beruf ist gekennzeichnet durch seine spezifischen Aufgaben. Der Weg zur erfolgreichen Führungskraft führt wie bei jedem Beruf über den Erwerb von Kenntnissen und viel Übung in der Durchführung der Aufgaben. Jedoch arbeiten immer noch sehr viele Führungskräfte ohne grundlegende Kenntnis, welche Aufgaben in dieser speziellen Tätigkeit zu erledigen sind. Die Auswirkungen dieses Mangels sind nicht zu unterschätzen, da Führungskräfte eine Steuerungsfunktion inne haben und damit Ergebnis und Zukunft von Unternehmen beeinflussen.

Zentrale Aufgabe einer Führungskraft ist es, ein Unternehmen bzw. eine Abteilung wirtschaftlich erfolgreich zu führen. Abgeleitet von diesem Auftrag stehen fünf Aufgaben im Mittelpunkt, die am Unternehmenserfolg ausgerichtet werden müssen:

  1. Ziele setzen
  2. Organisieren
  3. Entscheiden
  4. Kontrollieren
  5. Mitarbeiter weiterentwickeln
  • Zu 1: Ziele setzen bedeutet, im Auftrag der Unternehmensvision und auf Basis einer Analyse realistische und anspruchsvolle Ziele zu formulieren, die den wirtschaftlichen Erfolg sichern und mehren. Dazu sind einzelne Maßnahmen zu entwickeln, die das Erreichen der Ziele sicherstellen.
  • Zu 2: Mitarbeiter brauchen Rahmenbedingungen, die ein gutes Arbeitsergebnis ermöglichen. Hierzu gehören der Arbeitsplatz mit seiner technischen Ausstattung und seinem Umfeld sowie die Einsatzplanung. All dies muss eine Führungskraft organisieren.
  • Zu 3: Zu entscheiden heißt, einen Prozess zu durchlaufen, an dessen Ende eine fundierte Entscheidung steht, die von jedem nachvollzogen werden kann. Es müssen Argumente zusammengetragen, gegeneinander abgewogen und Alternativen durchgespielt werden. Dadurch ist die motivierte Umsetzung durch die Mitarbeiter gewährleistet.
  • Zu 4: Kontrolle hat ein negatives Image. Dies liegt wohl weniger an den Inhalten, als an der Art und Weise, wie diese durchgeführt wird.  Der Zweck einer Kontrolle ist es, Soll und Ist miteinander zu vergleichen. Das Ergebnis führt zu einer Bestätigung der bisherigen Bemühungen oder zu einer Liste mit zu korrigierenden Punkten. Mit Kennziffern ergänzte Ziele machen die Kontrolle einfacher, da keine (subjektive) Bewertung vorgenommen werden muss.
  • Zu 5:  Da die Anforderungen an die Unternehmen permanent steigen, ist es eine unverzichtbare Aufgabe von Führungskräften, für die zielgerichtete Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter zu sorgen. Bleibt nämlich die Leistung (zusammengesetzt aus Leistungsbereitschaft und Kompetenz) gleich, kann maximal das Ergebnis des vergangenen Jahres erzielt werden. Ein Mitbewerber würde sich darüber freuen.

Dass in der Hotellerie dem Standort und der Ausstattungsqualität von Hotels eine entscheidende Bedeutung zukommt, stellt niemand in Frage. Wenn aber ein Hotel in der zweiten oder gar dritten Reihe bessere Umsätze und Gewinne erzielt, weist dies wohl eindeutig auf eine sehr gute Leistung der Mitarbeiter hin. Und hinter diesen Mitarbeitern stehen Führungskräfte, die die richtigen Aufgaben sehr gut ausführen.

Stellen Sie sich nun einmal Ihre letzte Arbeitswoche vor: Wie oft und in welchem Umfang haben Sie welche dieser Führungsaufgaben ausgeführt? Bleibt noch folgende Frage: Wären Sie erfolgreicher, wenn Sie sich mehr um die oben genannten Führungsaufgaben kümmern? Wenn ja, beginnen Sie mit der Aufgabe „1. Ziele setzen“.

Work-Life-Balance – ein Neujahrsvorsatz mit großem Potenzial

Work-Life-Balance (WLB) ist mehr als nur ein Modebegriff des Managements, nämlich eine grundlegende Auseinandersetzung mit dem eigenen, ausbalancierten und sinnstiftenden Leben. Die WLB fußt auf der Erkenntnis, dass der Mensch wie die Natur ein sensibles Gesamtsystem ist, das empfindlich auf Störungen reagiert. Wer beruflich erfolgreich sein möchte – egal auf welchem Niveau – kommt nicht umhin, die verschiedenen Einflussfaktoren ganzheitlich zu betrachten.

Vier zentrale Bereiche prägen unser Leben: Arbeit, Gesundheit, soziales Umfeld und Lebenssinn. Alle vier beeinflussen nicht nur uns direkt, sondern sich auch gegenseitig. Entscheidend ist, dass mittel- und langfristig alles miteinander im Lot ist. Eine Woche ohne Sport beeinflusst die eigene Gesundheit noch nicht nachhaltig. Durch dauerhafte Bewegungsarmut aber erhöht sich die Anfälligkeit für Krankheiten gravierend. Genauso steigt im heutigen Berufsalltag das Risiko, „aussortiert“ zu werden, wenn man beispielsweise die eigene Weiterentwicklung sträflich vernachlässigt. Einige Konsequenzen aus dem Nichtstun können ignoriert, manche noch korrigiert, viele aber nur notdürftig oder gar nicht mehr repariert werden.

Das Fatale ist, dass man im Alltag oft nichts unternimmt, solange es einem gut geht. So ist der Anstieg des Gesundheitsrisikos zu abstrakt und zu weit weg, als dass er Handeln spürbar nötig machen würde. Manche unter uns gehen daher geradezu sehenden Auges auf die Gefahren zu. In solch einer Situation haben Sie drei Reaktionsmöglichkeiten zur Auswahl:

  1. Sie stecken den Kopf in den Sand: „Ich sehe nichts, also gibt es nichts“
  2. Sie spielen mit dem Feuer: „Treffen tut es immer nur andere, nicht mich“
  3. Oder Sie wenden WLB an und steuern Ihre Gegenwart und Ihre Zukunft selbst

Entscheidend ist, die Work-Life-Balance zu einer Grundhaltung zu entwickeln und als ein Konzept zu begreifen, das mehr Freude im Leben und mehr beruflichen Erfolg sichert, einen also nicht nur vor unliebsamen Konsequenzen bewahrt, sondern in der Lebensqualität weiterbringt. WLB kann gleichbedeutend damit sein, massive Einschnitte im Leben herbeizuführen. Essenziell ist, Ziele anzusteuern, weil man es selbst so will – und nicht, weil es sich einfach so ergibt.

Was müssen Sie dafür tun?

  1. Betrachten Sie die vier Kernbereiche im Detail und prüfen Sie die Balance
  2. Sollten Sie Schieflagen entdecken, ist es nötig, die Konsequenzen abzuschätzen
  3. Überlegen Sie sich Maßnahmen, die Ihnen die Balance zurück bringen kann
  4. Setzen Sie sich Termine und fangen Sie mit der Maßnahme an, die für Sie höchste Priorität hat

Natürlich ist die obige Vorgehensweise eine vereinfachte Darstellung. Im Detail ist es aufwendiger. Auf was es aber ankommt, ist, dass Sie in das Konzept der WLB einsteigen, Ihre Kompetenzen laufend erweitern und vor allem Ihre Ziele konsequent verfolgen. Eine laufende, wiederkehrende Bestandaufnahme liefert Ihnen dann die Information, ob Sie auf dem richtigen Weg sind, oder ob Korrekturen angebracht werden müssen. Damit steuern Sie Ihr Leben – beruflich wie privat.

Alles Gute für 2017 – und fangen Sie jetzt an!

PS.: Eine Studie ergab, dass aerobes Training in Form von zwei- bis dreimal wöchentlichen Spaziergängen von je mindestens 45 Minuten Dauer die geistige Leistungsfähigkeit signifikant anhebt.

Herausforderung Führung

Verändern – Entwickeln – Trainieren

Hauptaufgabe von Führungskräften ist es, Ergebnisse zu erzielen oder, wie Management-Berater Fredmund Malik sich ausdrückt, „wirksam“ zu sein. Neben dem Führen mit Zielen kommt der Personalentwicklung eine weitere wichtige Rolle zu. Denn, wenn Mitarbeiter in ihrer Leistungsfähigkeit und ihrem Leistungsumfang gleich bleiben, werden sie im besten Fall wieder das gleiche Ergebnis erzielen, vermutlich aber ein schlechteres. Es ist nämlich anzunehmen, dass sich einige der Mitbewerber in der gleichen Zeit verbessern und damit für den Kunden attraktiver werden. Personalentwicklung ist also ein (präventives) Instrument zur Ergebnissicherung und nicht eine Tätigkeit, die erst dann ausgeführt werden sollte, wenn man mal Zeit hat.

Aufgabe der Personalentwicklung ist es, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter alle Veränderungen erfolgreich bewältigen können und zukünftig höheren Ansprüchen genügen. Daher ist es wichtig, dass die Führungskraft die eigenen Mitarbeiter gut kennt und deren Entwicklungsbedarf einschätzen kann. Dass interne Personalentwicklungsabteilungen und externe Trainer zur Unterstützung hinzugezogen werden können, steht dabei außer Frage. Der Führungskraft kommt jedoch die Aufgabe zu, der erste Trainer im Team zu sein. Wer selbst Trainings durchführen kann, hat eine Reihe von Vorteilen auf seiner Seite:

  • Schnelle Umsetzung von Projekten
  • Kostengünstige Trainingsvariante
  • Direkter Kontakt mit den Mitarbeitern
  • Motivierende Wirkung
  • Finger am Puls der alltäglichen Probleme

Personalentwicklung und Durchführung von Trainings stellen zusätzliche Aufgaben für Führungskräfte dar. Was müssen Führungsmitarbeiter tun, um diese Aufgaben zu erfüllen?

  1. Eine klare Vorstellung entwerfen vom zukünftigen Profil und den Kompetenzen des Unternehmens, der Abteilung und der Mitarbeiter
  2. Alle Stärken und Schwächen erfassen
  3. Die Differenz zwischen beiden vorgenannten Punkten durch gezielte Personalentwicklungsprojekte ausgleichen
  4. Seminarpläne selbst entwickeln
  5. Mit unterschiedlichen Seminarmethoden Trainings auch selbst durchführen

Abschließend stellt sich natürlich die Frage, welchen Nutzen ich als Führungskraft habe, wenn ich diese zusätzlichen Aufgaben übernehme. Mitarbeiter, die die Ziele des Unternehmens kennen und die Kompetenz haben, diese zu erreichen, können selbstständiger ihre Aufgaben erfüllen und die entsprechenden Tätigkeiten ausführen. Die Führungskraft muss sich weniger darum kümmern, Aufgaben zu verteilen, und sie hat mehr Zeit, weitere, in die Zukunft gerichtete Projekte zu entwerfen und diese anzuschieben. Damit werden Ergebnisse und Zukunft des Unternehmens gesichert. Der anfänglich zusätzliche Zeitaufwand kehrt sich in eine Zeitersparnis um.

Wenn Sie so arbeiten, gratulieren wir Ihnen. Wenn nicht, empfehlen wir Ihnen, Ihren Nachholbedarf zu erfassen und die eigenen Kompetenzen zu erweitern.

PS.: Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter weiterentwickeln können, sind auch interessanter für den Arbeitsmarkt, weil es wahrscheinlicher ist, dass sie erfolgreich sind.

Minuten-Training

Schnell, zielgerichtet und flexibel

Wie viel sich heute verändert und in welcher Geschwindigkeit es das tut, erleben wir alle jeden Tag. Der Innovationsdruck ist enorm. Entweder sind es günstigere Preise oder bessere Leistungen der Mitbewerber, oder es kommt beides zusammen. Wollen wir nicht abgehängt werden, müssen wir ebenfalls günstiger und/oder besser werden.

Da die Mitarbeiter die herausfordernden Aufgaben der Zukunft mit dem Wissen „von Gestern“ nicht gut genug bearbeiten können, stellt sich unserer Meinung nach die Frage nach Mitarbeiter-Trainings nicht mehr – sie sind eine unverzichtbare Notwendigkeit geworden. Es bleibt nur noch die Frage, mit welchem Training wir die besten Ergebnisse auf dem kürzesten Weg erreichen können. Das so genannte „Minuten-Training“ stellt hier eine in vielerlei Hinsicht interessante Alternative dar.

Wie funktioniert ein Minuten-Training?

  • Führungskräfte trainieren ihre Mitarbeiter täglich in fünf bis 15 Minuten dauernden Übungseinheiten am Arbeitsplatz
  • Es wird nur ein Thema bearbeitet und umgesetzt
  • Um die Vorbereitungszeit zu reduzieren, wird die Führungskraft durch ein Trainer-Infoblatt unterstützt
  • Trainings-Themen sind Punkte, die besser gemacht werden sollten oder die zu oft falsch gemacht werden
  • Die Themenauswahl ergibt sich aus der Beobachtung der Führungskräfte und aus der Rückmeldung der Kunden oder Geschäftspartner
  • Gleichzeitig ist das Minuten-Training ein wirksames Schulungsinstrument für die strategischen Ziele des Unternehmens und der Abteilungen
  • Worin unterscheidet sich das Minuten-Training von den traditionellen Trainings?
  • Das Training wird von den eigenen Führungskräften direkt am Arbeitsplatz durchgeführt und ist damit kostengünstiger
  • Die Umsetzungsqualität ist besser, da nur ein Thema angesprochen und direkt nach dem Training angewandt wird
  • Es ist zielgerichtet, weil nur das trainiert wird, wo Verbesserungen nötig sind. Es gibt keine Streuverluste
  • Es ist flexibel und schnell, weil Sie innerhalb kürzester Zeit auf Herausforderungen reagieren können

Das Minuten-Training ersetzt kein Basis-Training zu einem größeren Thema. Es ist aber eine wertvolle Trainingsform für die Weiterentwicklung der Mitarbeiter und der Abteilungen in den Bereichen Kompetenz, Angebot sowie Arbeitsabläufe.

Zwei Dinge sollten Sie berücksichtigen: Die Führungskräfte müssen auf diese spezielle Trainer-Tätigkeit vorbereitet werden, um eine entsprechende Qualität sicherzustellen. Darüber hinaus sind der Wille und die Konsequenz, mit der die Trainings durchgeführt werden, ein entscheidender Faktor.

Erfolge lassen sich dann nicht mehr verhindern!

PS.: Mitarbeiter, die mehr wissen und können, entwickeln auch mehr innovative Ideen, die das Unternehmen nach vorne bringen.

Effizienz und Effektivität

Modewörter oder wirtschaftliche Notwendigkeit?

Wir leben zweifellos in einer Zeit, in der alles schnell und rationell gehen muss. „Zeit ist Geld“ ist ein Spruch, den man schon im frühesten Kindesalter lernt. Seit der Erfindung der Uhr unterwerfen wir uns dem Diktat des Stunden-, Minuten- und oft auch des Sekundenzeigers. Da Arbeitszeit Geld kostet und der Wettbewerb immer härter wird, bekommt das Effizienz-Paradigma zunehmend mehr Bedeutung.

Sollen wir also immer effizient sein? Und was hat es mit dem Begriff Effektivität auf sich? Nach Peter Drucker, dem Altmeister der modernen Managementlehre, bedeutet Effizienz, die Aufgabe richtig zu erledigen und Effektivität, die richtige Aufgabe zu erledigen.

Zeitmanagement-Experte Professor Lothar Seiwert übersetzt diese Definition von Peter Drucker mit der Geschichte vom Waldarbeiter in die Praxis:

Ein Spaziergänger geht durch einen Wald und begegnet einem Waldarbeiter, der hastig und mühselig damit beschäftigt ist, einen gefällten Baumstamm in kleinere Teile zu zersägen.

Der Spaziergänger tritt näher heran, um zu sehen, warum der Holzfäller sich so abmüht, und sagt dann: „Entschuldigen Sie, aber mir ist da etwas aufgefallen: Ihre Säge ist ja total stumpf! Wollen Sie sie nicht einmal schärfen?“

Darauf stöhnt der Waldarbeiter erschöpft auf: „Dafür habe ich keine Zeit – ich muss sägen!“

Von außen ist es leicht zu erkennen: Schnell hat er gearbeitet, aber in der falschen Reihenfolge. Er hätte weniger Zeit gebraucht und es wäre billiger gewesen, die Säge vorher zu schärfen. Da wir aber oft so in die Arbeit vertieft sind, verlieren wir aus den Augen, was mit uns passiert. Dann gelingt es uns nicht mehr, die Ursache zu finden, weswegen wir zum Beispiel schlechtere Qualität produzieren, mehr Fehler machen oder doch länger brauchen, als wir glaubten. Das Effizienz-Paradigma ist zur Verhaltensautomatik geworden.

Dabei gibt es eine einfache Lösung für diese Betriebsblindheit. Man muss nur anderen bei der Arbeit zuschauen. Schnell sind wir aus der externen Warte heraus in der Lage, unseren Kolleginnen und Kollegen hilfreiche Tipps zu geben, wie sich ihre Arbeitsabläufe noch verbessern lassen. Und was in der einen Richtung funktioniert, klappt meist auch in der anderen. Wer erkennt, dass er auch selbst der Waldarbeiter sein könnte, der sich aus einer unglücklichen Routine heraus unnötig viel Mühe macht, hat den entscheidenden Schritt getan. Bei jedem von uns gibt es solch eine Säge, die dringend einmal nachgeschärft werden sollte – nicht zuletzt zu unserem eigenen Vorteil. Machen wir uns am besten noch heute und am besten mit Unterstützung unserer Kolleginnen und Kollegen auf die Suche nach ihr.

Effektivität kommt also vor Effizienz. Bei allem Zeitdruck – oder vor allem wegen des Zeitdrucks – müssen wir uns die Zeit nehmen zu überlegen, was wie und in welcher Reihenfolge produziert werden soll. Erst danach sollten wir nachdenken, wie wir unsere Leistung schneller und rationeller erbringen können.

PS.: Ein gutes Mise en Place beispielsweise setzt solche Gedanken voraus. Ist alles an der rechten Stelle vorbereitet, können wir uns darauf konzentrieren, schnell zu arbeiten und viele Gäste zufriedenzustellen.

Bestimme ich den Weg oder nenne nur das Ziel?

Führe ich mein Team besser durch klare Vorgaben oder durch Vision und Leitbild? Bei dieser Frage treffen Weltanschauungen aufeinander, und die Lager können ihre Einstellungen untereinander in der Regel nur schwer nachvollziehen.

Das System, das mit klaren Vorgaben arbeitet, lässt die Mitarbeiter beim kreativen Prozess außen vor. Sie haben auszuführen, was die vorgesetzte Stelle festlegt. In den Anfängen der Industrialisierung war dieser Ansatz üblich und auch durchaus erfolgreich: Der Ingenieur dachte sich aus, was die Mitarbeiter am Band anschließend in großer Stückzahl produzierten.

Wer dagegen Vision und Leitbild an seine Belegschaft kommuniziert, legt zwar das Ziel fest, verzichtet aber auf eine konkrete Routenplanung. Es bleibt weitgehend den Mitarbeitern überlassen, den richtigen Weg zum Ziel zu finden, das erreicht werden soll. Dieses Mehr an Spielraum fördert die Motivation jedes Beteiligten. Das System der Zielvorgabe geht davon aus, dass in einer Zeit wie der heutigen, in der die Veränderungsgeschwindigkeit immer mehr zunimmt, es zu zeitaufwendig ist, jeden Prozess von zentraler Stelle aus laufend neu zu definieren. Gleichzeitig wird der selbständig und selbstverantwortlich handelnde Mitarbeiter in solch einem Szenario zum Erfolgsfaktor.

Stellen wir die Systeme gegenüber: Wer nur ausführende Mitarbeiter haben will, muss alle Innovationen selbst entwickeln, alle Prozesse selbst beschreiben und alle Probleme selbst lösen. Dazu kommt, dass alle Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt über die jeweiligen Veränderungen informiert sein wollen. Als Ausgleich entfallen die langwierigen Entwicklungsphasen und Diskussionen. Wer mit klar definierten Anweisungen arbeitet, muss jedoch damit rechnen, dass die Mitarbeiter auf die Dauer weniger motiviert arbeiten, unselbständiger sind und ihre eigene Kreativität und Kompetenz nicht zur Gänze nutzen. Dieses System ist zu Beginn schneller, wird dann aber schwerfälliger.

Das System, das mit einer Vision, einem Leitbild und einer Philosophie arbeitet, ist zu Beginn zeitaufwendiger, weil vieles gemeinsam entwickelt und besprochen sein will. Auch führt das Visions-System immer wieder zu Fehlverhalten, weil eben nicht alles vorgeschrieben ist. Wird allerdings dieser anfängliche Zeitaufwand investiert, rechnet sich dieses System im Weiteren immer mehr, weil es flexibler und schneller ist und die Präsenz des Vorgesetzten nicht mehr an jeder Stelle erfordert. Diese Vorgehensweise ist weniger anfällig für Informations- und Kommunikationsdefizite, wie sie der operative Alltag manchmal mit sich bringt. Andererseits wird eine gute Kommunikation unterstützt, da jedem Mitarbeiter der Sinn und die Notwendigkeit seines zielorientierten Vorgehens klar sind.

Es geht also nicht darum, welche Einstellung ich als Vorgesetzter habe. Es ist vielmehr zu überprüfen, welche Vorgehensweise in meinem Betrieb oder meiner Abteilung die besseren Ergebnisse liefert und diese nachhaltig sichert. Ist Innovation und Flexibilität wichtig oder reicht es, wenn alles von mir als Chef ausgeht? Danach ist zu entscheiden. Aber: Nur weil mir vielleicht Diskussionen zu anstrengend sind, sollte ich auf die Visions-Variante nicht verzichten, wenn es der wirtschaftlich bessere Weg ist.

PS.: Die Beteiligung der Mitarbeiter verbessert eindeutig das Arbeitsklima. Das wiederum trägt dazu bei, dass der Alltag rund läuft, was in schwierigen Zeiten von großer Bedeutung ist.

Intelligente Mini-Trainings für den Alltag

Unsere Kunden werden anspruchsvoller, der Markt präsentiert ständig neue Ideen. Wir müssen immer etwas freundlicher, etwas flexibler, etwas innovativer sein als die Mitbewerber. Das klappt leider nicht immer. Wie soll man das ändern?

Es gibt eine einfache Lösung: Probleme müssen besprochen und das richtige Verhalten muss trainiert werden, so wie der Musiker oder der Sportler täglich an seiner Technik feilt, obwohl er sie bereits ordentlich beherrscht.

Sie stellen zum Beispiel fest, dass die Kollegen im Service leider immer wieder Gäste beim Betreten des Restaurants nicht oder verspätet wahrnehmen. Sie werden nicht begrüßt und auch nicht zum Tisch begleitet.

Um den Empfang zu verbessern, starten Sie ein Mini-Training mit allen Beteiligten. Besprechen Sie, welche Bedeutung dieser erste Eindruck des Gasts für seinen Restaurantbesuch hat. Natürlich können Sie keinen Mitarbeiter extra für die Begrüßung abstellen. Überlegen Sie gemeinsam, wie diese Aufgabe in die Arbeitsabläufe eingebaut werden kann.

Eine Möglichkeit wäre, dass täglich wechselnd ein kleineres Revier in der Nähe des Eingangs für die richtige Begrüßung zuständig ist. Außerdem könnte man in ruhigen Zeiten notwendige Arbeiten wie etwa Servietten falten im Gästebereich vornehmen, während die Kollegen im Office das weitere Mise en place vorbereiten. Vielleicht reicht es auch aus, wenn alle einfach mal öfter in Richtung Eingang schauen. Auch wenn ich gerade zu tun habe, kann ich Gästen per Blickkontakt signalisieren, dass ich gleich bei ihnen bin.

Wie Sie sehen, gibt es viele kleine Lösungen für unsere alltäglichen Probleme. Sie sollten sie konsequent mit den Mitarbeitern durcharbeiten. Mini-Trainings, wie hier beschrieben, bieten Ihnen ein einfaches Führungswerkzeug für die Weiterentwicklung Ihres Teams.

PS.: Auch wenn Sie sich nicht als Trainer fühlen – entscheidend ist, dass Sie mit diesen Trainings anfangen. Die Routine kommt schnell genug.

Veränderungen

Das einzig Konstante in der Zukunft

Vor vielen Jahren noch war es egal, ob in China ein Sack Reis platzt. Dortige Veränderungen haben uns nicht so sehr berührt. Inzwischen ist der eiserne Vorhang gefallen und China ist eine gigantische Wirtschaftsmacht geworden. Die Welt ist kleiner und damit der Wettbewerb größer. Jede Branche ist voll mit Anbietern, die interessante Leistungen zu attraktiven Preisen auf den Markt werfen. In der Gastronomie und Hotellerie ist dieser Kampf um den Kunden genauso zu spüren.

Veränderungen in der Wirtschaft gab es schon immer. Sie gingen nur langsamer vonstatten und waren deshalb nicht in dem Maße zu spüren wie es zurzeit der Fall ist. Heute haben wir die letzte Veränderung noch nicht richtig umgesetzt, da ist schon ein neuer Innovations- oder Optimierungsprozess nötig. Kreativität auf Knopfdruck und das Fehlen von ruhigeren Arbeitsphasen sind wesentliche Belastungsfaktoren. Es ist also nicht die Veränderung an sich, die uns mitnimmt, sondern der durch die Häufigkeit und den Druck entstehende Stress.

Da die permanente Weiterentwicklung ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, stellt sich nun die Frage, wie dies optimal in den Alltag integriert werden kann. Hier sind einige der maßgeblichen Einflussgrößen:

  1. Strategische Führung: Weiterentwicklung muss aktiv und rechtzeitig geschehen und darf nicht eine Reaktion auf äußere Umstände sein
  2. Sinnvermittlung: Schwierige Themen lassen sich leichter bearbeiten, wenn man weiß, warum es nötig ist
  3. Richtiges Zeitmanagement: Entschlackung von unnötigem Ballast. Weiterentwicklung braucht Zeit
  4. Kreativität ohne Zeitdruck: Nur entspannt lassen sich gute Ideen entwickeln. Der richtige Zeitpunkt dafür will geplant sein. Ungestörte Rahmenbedingungen sind Voraussetzung
  5. Mitarbeiterbeteiligung: Wer seine Mitarbeiter am Prozess teilhaben lässt, bekommt nicht nur deren Erfahrungsschatz, sondern auch deren Engagement
  6. Konfliktfähigkeit: Fehler sind nicht Schlimmes, sie sollten nur nicht wiederholt werden. Auch geht es nicht um Verantwortlichmachung, sondern um eine konstruktive Streitkultur
  7. Paradigmenwechsel: Innovation und Prozessoptimierung sind keine besonderen Tätigkeiten. Sie sollten wie alle anderen Aufgaben im Alltag integriert sein – am besten täglich!

Wer sich nicht grundsätzlich mit Veränderungsprozessen befasst, wird nur weiter Dinge optimieren und sich fragen, warum das Entkommen aus dem Hamsterrad nicht gelingt. Notwendig ist zunächst eine Auseinandersetzung mit der eigenen Art zu führen und eine Beschäftigung mit den persönlichen Befindlichkeiten und denen der eignen Mitarbeiter. Erst danach kommt die Entwicklung von Neuem oder die Optimierung von Bestehendem.

PS.: Erfolg ist nur mit geistig und körperlich fitten Mitarbeitern möglich, einschließlich der Führungskraft.

Fehler

Ein Geschenk für das Unternehmen

„Ja sicher“, werden Sie sagen, „aber nur für die Mitbewerber.“ Recht haben Sie – das jedoch nur dann, wenn Sie sich nicht um diese Fehler kümmern. Setzt sich ein Unternehmen aber mit seinen Fehlern auseinander, befindet es sich in einem laufenden Verbesserungsprozess und erzielt damit einen Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern.

Fehler passieren. Das ist eine Tatsache und insofern nicht weiter erwähnenswert. Uns fallen aber regelmäßig zwei gängige Fehlverhalten im Umgang mit Fehlern auf, die zu dramatischen Konsequenzen führen können. Nach unserer Beobachtung werden Fehler erstens oft genug nicht bearbeitet und zweitens geschieht im Fall der Bearbeitung dies häufig nicht konstruktiv. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von einer destruktiven Fehlerkultur.

Seit Darwin kennen wir das Prinzip des Überlebens der Fittesten. Mutationen im Erbgut sorgen für Veränderungen. Diese können für eine Spezies von Nutzen sein oder nicht. Ohne Nutzen münden in der Natur solche Variationen oft in einer Sackgasse. In der Wirtschaft lassen sich ähnliche Prinzipien beobachten. Wer zu viele Fehler bzw. fehlerhafte Entwicklungen anhäuft, endet oft genug in schwer beherrschbaren Schwierigkeiten. Wer dagegen Fehler korrigiert und sich permanent weiterentwickelt, hat gute Chancen auf dem Markt.

Fehler, da sie nun einmal passieren, sind gute Impulse für gezielte Weiterentwicklung. Es gilt einige Punkte zu berücksichtigen und diese Vorgehensweise dann zur allgemeingültigen Unternehmenskultur zu machen.

  1. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass im Fall eines Fehlers eine angemessene Auseinandersetzung damit stattfindet und der Fehlerverursacher nicht als Person in Frage gestellt wird
  2. Fehler sollten im Rahmen einer Vertrauenssituation wahrgenommen und behandelt werden
  3. Fehler müssen nach Häufigkeit und Auswirkung erfasst werden. Da in Unternehmen die Zeit fehlt, alle Missstände zu beheben, bedarf es dieser Kriterien, um die bedeutendsten Fehler auszusuchen. Die restlichen fallen notgedrungen unter den Tisch
  4. Entscheidend bei der Fehlerbearbeitung ist die inhaltliche, nicht die persönliche Auseinandersetzung. Das zielführende Kriterium ist, dass der Fehler in Zukunft nicht mehr oder zumindest seltener vorkommt
  5. Jeder Fehler hat eine Ursache, die es zu finden gilt. Die Problemlösung liegt dann meist auf der Hand
  6. Korrigierte Fehler müssen weiterverfolgt werden. Ist eine Korrektur gelungen, muss der Erfolg allen mitgeteilt werden. War die Maßnahmen nicht gut genug, bedarf es weiterer innovativer Ideen
  7. An dem Weiterentwicklungsprozess sollten nicht nur der Vorgesetzte und der Fehlerverursacher beteiligt sein, sondern das ganze Team. Die Folge wird ein konstruktiver Prozess sein, bei dem der Inhalt im Mittelpunkt steht und nicht die Person, die den Fehler gemacht hat. Das Resultat ist der gemeinsame Erfolg. Ein gutes Teamklima ist die automatische Folge

PS.: Beobachten Sie doch einmal in den nächsten Tagen, wie Ihr Verhalten ist, sobald Sie einen Fehler im Team registrieren. Nehmen Sie den Fehler nur wahr oder bewerten Sie den Fehler gleich mit Blick auf die Person, die ihn begangen hat?

Unternehmenssteuerung mit System

Die Ausbildung zu Koch und Kellner sorgt dafür, dass die Auszubildenden später am Herd und im Restaurant ihre Frau bzw. ihren Mann stehen können und die anfallenden Aufgaben zur Zufriedenheit ihrer Gäste bewältigen. Betriebe und Abteilungen zu leiten, stellt ebenfalls eine Aufgabe dar, die man erlernen kann. Da der Beruf der Führungskraft ein Massenberuf ist, darf deren Erfüllung nicht vom Talent des Einzelnen abhängen. Dennoch zeigen sich in der Realität immer noch erstaunliche Defizite. Fast jeder kennt Beispiele schlechter Führungsarbeit. Ein Grund dafür ist vielleicht die fehlende spezifische Ausbildung.

Führen nach Gefühl und Erfahrung ist eine Lösung, Führen mit Strategie und Zielen ist eine Alternative. Die Erfolgreichen bedienen sich beider Methoden. In einer auf Ziele ausgerichteten Unternehmenssteuerung werden die Vorgehensweise und die Aufgaben erfasst und beschrieben, die dazu dienen, den Unternehmen Umsatz und Gewinn zu bescheren, sowie eine erfolgreiche Zukunft. Es geht nicht nur darum, aktuelle Ist-Zustände zu kontrollieren und zu korrigieren, sondern zu überlegen und zu planen, was getan werden muss, um in Zukunft Erfolg zu haben bzw. überhaupt eine Zukunft zu haben.

Folgende Aufgaben müssen von Führungskräften ausgeführt werden

  1. Vision und Leitbild: Hier wird ein zukünftiges erfolgversprechendes Szenario entworfen
  2. Strategien: Besondere Schwerpunkte sollen verfolgt werden, um die Vision zu erreichen
  3. Ziele und Maßnahmen: Ziele präzisieren, was man auf Basis der Strategien erreichen will, und Maßnahmen beschreiben, wie der Weg dorthin gegangen werden soll

Das Management-Konzept Balanced ScoreCard – BSC bedient sich hierzu vier Perspektiven

  • Finanzperspektive
  • Kundenperspektive
  • Interne Prozesse
  • Entwicklung

Die Ziele dieser vier Perspektiven werden mit Erfolgsmessgrößen versehen, um feststellen zu können, ob die geplanten und durchgeführten Maßnahmen auch zur Zielerreichung beigetragen haben. Die Erfolgskennzahl zeigt einerseits als nachlaufende Kennziffer (wie z. B. der Warenaufwand im Betriebsergebnis) auf, wie erfolgreich die Maßnahme war. Andererseits erlaubt sie als vorlaufende Kennziffer in Zusammenhang mit der Maßnahme auch eine Prognose. Sie können natürlich auch am Betriebsergebnis ablesen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind. Nur fehlt Ihnen hier die Zuordnung zu einer Maßnahme. Es gibt keine Ursache-Wirkungs-Beziehung und damit keine entscheidende Grundlage für Steuerung.

Mit den Zielen, den entsprechenden Maßnahmen und Erfolgsmessgrößen steuert eine Führungskraft seinen Verantwortungsbereich zum Erfolg. Die Industrie ist bei der strategischen Unternehmensführung der Hotellerie und Gastronomie weit voraus. Hier besteht absoluter Nachholbedarf. Wer zuerst umstellt, hat einen entscheidenden Vorsprung.

Inzwischen steht mit HOST.online eine Software zu diesem Thema zur Verfügung. Ähnlich wie ein Buchhaltungsprogramm oder ein Reservierungssystem erleichtert es die jeweilige Aufgabe erheblich. Es geht zwar auch ohne Buchhaltungssoftware, auf die Gedanken kommt heute jedoch niemand mehr, da die Zeitersparnis zu groß ist gegenüber dem Einarbeitungsaufwand.

PS.: Welche drei Ziele, wenn Sie sie erreichen würden, brächten Ihnen die größten Vorteile im Hotel oder in einer Abteilung? Damit beginnt strategische Planung.

Bei der Werbung die Mitarbeiter nicht vergessen

Im Wettbewerb um Ihre Kunden spielen Ihre Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Natürlich können es auch ein tolles Ambiente, ein edles Design oder eine pfiffige Küche sein, die Gäste in Ihr Restaurant oder Hotel kommen lassen. Das überzeugendste Argument für Ihr Haus ist aber zweifelsohne ein charmanter und aufmerksamer Service. Dessen Schlagkraft im Wettbewerb hängt maßgeblich von den Menschen ab, die diese Leistungen jeden Tag auf gleichbleibend hohem Niveau abrufen und zum Einsatz bringen. Vor allem sind es Ihre Mitarbeiter, die das einzigartige Profil Ihres Betriebs formen.

Der Ruf kommt vom Chef, das Image vom Team

Gute Mitarbeiter bringen gute Leistung. Und hinter guten Mitarbeitern stehen gute Chefs. Sie tragen Verantwortung für die kontinuierliche Verbesserung der Arbeitsqualität, beispielsweise durch konkrete Zielvorgaben, standardisierte Prozesse, individuelle Förderung und offene Kommunikation. Gute Mitarbeiter wollen aufgebaut und gehalten werden. Welchen Wert sie für den Betriebserfolg darstellen, merkt man vor allem dann, wenn man nach neuen, guten Mitarbeitern sucht.

Es ist längst kein Geheimnis mehr, dass der vielzitierte demografische Wandel bereits zu markanten Veränderungen auf dem Bewerbermarkt geführt hat. Nicht nur nimmt die Zahl an qualifizierten Ausbildungs- und Arbeitssuchenden beständig ab. Auch ihre Ansprüche wandeln sich. Personalberater sprechen seit langem vom „War for Talents“, in dem die Arbeitgeber mit harten Bandagen um die Bewerber kämpfen müssen.

Es ist zur Notwendigkeit geworden, nicht nur als Restaurant oder Hotel um die Gäste, sondern auch als Arbeitgeber um die Mitarbeiter zu werben. Dieser Gedanke mag für manche von uns irritierend oder zumindest gewöhnungsbedürftig sein. Schließlich bietet man ein begehrtes Gut, nämlich bezahlte Arbeit an und ist aus der Tradition heraus derjenige, der entscheidet. Aber gute Arbeitskräfte wissen, dass sie gut und damit in einer Position sind, das für sie passende Unternehmen auszusuchen. Heute ist das Recruitment zu einer partnerschaftlichen Begegnung auf Augenhöhe geworden.

Die Chance, gute Mitarbeiter für sich zu gewinnen, steigt, wenn man als Unternehmen anbieten kann, was potenzielle Arbeitnehmer suchen, und das sowohl beständig als auch auf hohem Niveau. In dieser Hinsicht verhalten sich Mitarbeiter wie Gäste: Sie werden bleiben, wenn sie gefunden haben, was sie suchten. Denn warum sollten sie auch wechseln, wenn das Risiko besteht, beim nächsten Hotel oder Restaurant enttäuscht zu werden?

Wichtig ist auch der nächste Punkt: Die Arbeitgeberwerbung keine Marketing-Aktion mit schönen Hochglanzbildern. Die Beschreibung muss mit der Realität übereinstimmen. Setzen Sie sich also damit auseinander, was Mitarbeiter sich von ihren Arbeitgebern wünschen. Sicher wird eine angemessene Bezahlung auch weiter ein wichtiger Punkt bleiben. Mitentscheidend sind aber auch Faktoren im Bereich Führung und Möglichkeiten der Mitsprache, Kommunikation und Zusammenarbeit, persönliche Weiterentwicklung, Interesse an Menschen und ein Unternehmen, mit man sich identifizieren kann.

Der nächste Schritt ist dann die präzise Formulierung Ihres Unternehmensprofils ähnlich einer Bewerbungsmappe. Entscheidend ist dabei, die Position des potenziellen Mitarbeiters einzunehmen. Folgende Fragen müssen Sie positiv beantworten können: Würde ich auf Grund dieser Präsentation bei diesem Hotel oder Restaurant arbeiten wollen? Wirkt die Präsentation glaubwürdig? Stellen Sie dann diese Präsentation dann auf Ihre Homepage und nutzen Sie weitere Kommunikationsmöglichkeiten.

PS.: Stellen Sie sich vor, Sie selbst fangen morgen in einem neuen Unternehmen an. Was wünschen Sie sich für einen gelungenen Start? Dann sehen Sie sich um. Bieten Sie in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Abteilung, was Sie sich gerade gewünscht haben?